很多创始人觉得财务是一个专业的事情，交给专业的人来做就好了。但实际上如果创始人自己不具备基础的财务分析能力，他在做业务决策时有可能会犯致命的低级错误。而优秀的创始人往往能够将公司基本的财务状况了解清楚，并能从资源配置的角度思考资金的使用效率和公司的运营效率是否稳定或在逐步提升。

多花一些时间了解现金流规划、业务财务核算以及收入确认方式，也有助于创始人尽早形成规范的财务意识。一个创始人至少要对三张表（损益表、资产负债表和现金流量表）有概念，对一些基础的财务预警指标要用起来，比如提前6-9个月的现金流预警等。

第五项能力：判断真实需求的能力

需求不是互联网创造出来的，而是人创造出来的，市场上的细分产业实际上代表了需求的结构。在这里我有三点思考：

1、所选择的产业要有改进的需求，并且切入的场景是真实存在的。

O2O最火的时候，大量的创业团队在尝试各种各样的上门服务方向。这些服务背后基本都有对应的传统产业存在，但这些传统产业的服务场景是多元化的。实践看来，很多到家的服务场景根本不是刚需场景。蓝驰投资了云家政，很重要的一个原因是家政服务只能在“家”这个场景实现，这个场景是刚需性质的。而这个场景背后是3000万的创业者和上百万个中小门店，一个值得花时间耕耘的赛道。对于创业者来说，有时最大的坑已经不是创造需求了，而是创造模式和不合理的场景。

2、对用户群体的理解是正确的，方向有没有偏差。

在此，创业者不要一味地盯着巨头、盯着对手看，因为选择你产品的是用户，而不是巨头和对手，所以一定要把精力花在弄清楚用户价值的事上。

在这里，我也想分享一个用户价值趋势给大家作为参考。过去是靠产品连接人，现在更多的是强调文化属性、调性，是一群人共有的特征。我们在看新的产品形态时，会发现它通过文化的载体和差异化的调性，去连接人与兴趣。所以，我们也在关注新生代人群，他们的群体文化、使用习惯，或是在观点的表达上新的展现形式。

3、对于创业公司而言，满足用户的真实需求就是产品的核心价值，所以一定要紧紧围绕你的核心价值去消耗资源。

在资本市场环境不好的时候，你会看到很多的公司在裁员，表面上看起来这只起到了为公司削减成本的效果，但实际上每一次的裁员都是对公司核心价值的再一次提炼。

管理学上有一个词叫战略匹配（Strategic Match），指公司寻求的竞争优势与公司用以获取竞争优势的流程能力与管理政策之间的一致性。举个例子，一般动物会有两个生育策略，一个叫k策略取意king（国王），精心养育下一代养一个就优秀一个。还有一个叫R策略取意Rat（老鼠），生很多靠数量取胜。这两个策略动物只能选其中一个，一旦决定用哪个之后所有的手段都得相匹配。毕竟你不可能既生得多又想每一个都精心养。这就是当资源有限的时候，所有的努力都要尽可能集中在同一个方向。

有的创业者可能会说这么做风险不是很大吗？其实如果你在任何方向上你都没有做到极致，就意味着你不可能被看到或者存活下来，这样风险反而更大。

第六项能力：抓住机会的能力

现在有不少创业者说市场上已经没机会了，但新闻客户端那么多，今日头条还能够从巨人的丛林里杀出来；视频播放网站那么多，哔哩哔哩还可以从高手如林的血泊中走出来。所以市场上从不缺少机会，也永远都会有新的机会、新的模式涌现出来，关键是你如何去抓住机会。

就拿大家热议的互联网金融领域创业举例，大家可以从不同的场景和切入口获得用户，虽然场景已经分得很细了，但由于传统的金融市场是相对分散的，也就导致了细分领域不是有一家做起来，后来者就完全没有机会了。

实际上综合比较来看，中国整个金融系统的运行效率还是很低的，美国金融行业贡献的经济利润只占整个社会经济利润总和的20%，而在中国这个比例高达80%。

金融机构在配置资源的过程中让整个社会的参与者每天在持续缴纳着‘金融税’或者说支付着超额的摩擦成本。这就是目前中国经济结构中最重要的问题之一，同样也是最大的机会之一。从具体模式上来讲，整个金融赛道的行业创新周期正在逐步从商业模式创新（互联网金融）过渡到金融科技创新驱动。这个过渡不会是突然发生的，而是逐步转变比例的一个过程。